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　　很「多人认为：同样品质的产』品，只要我价格更低，就更※容易在市场中取胜。

　　其实，并不是这样。

　　记得之前看过一个段子：

　　曾经有一个业务员问老板：“市场上有一个小厂，价格很低，很难对付，怎么办?”

　　老板反＠ 问道：“既然这家厂这么厉害，为什么一直是家▅小厂，而我们却∏是大厂呢?”

　　1.高价VS低价

　　关于价格，市场营销有两个基本规律：

　　高价上市，先难后易;低价上市，先易后难。

　　高价打败低价是市场的常态，而低价打败高价是个案。

　　之所以会这样，是因为：

　　1)消费者对产品的“价格认同”有两个概ζ念：一是▽价格本身，即价格高低，这种认同不产生购买行为;二是价格与价值的〖关联，即产品是否值这个价格，这是价格与价值的差异。

　　低价本身只产生第一种认同，不︻产生第二种;第二种认同是「消费体验」和「市场推广」之后才产生的。

　　而要产生ω　消费体验，首先∑得有一个前提，那▓就是先要有人买。

　　但如果不是特斯拉级别的创新产品，要想让人买，就必须主动做市场推广，否则就会淹没在其他同质化产品中。

　　而市』场推广又是需要费用的。

　　费用从哪△来?

　　就从产品的「利润空间」里预支○出来。

　　以云南白药牙膏为例：如果没有超过20元的惊人定价，仅凭一支▂单品，它如何能在支付央视广告吸血鬼的同时，还能在绞肉机般的家乐福、沃︾尔玛这样的大卖场生存?

　　是的，对大部分产品↑来说：只有更高的价格(或者说利润空间)，才能支撑更多的推广活动。

　　2)当然，也包括《营销战》里说的那样——高价格往往能带来一定的「神秘感」，消费者会」想“它为什々么这么贵?”

　　这时候，你就更有机会向人们介绍你的新产品了...

　　3)很¤多人都以为消费者喜欢便宜——以为“同样的品质，价格定的低就更受欢迎”。

　　其实并不是这样。

　　消费者不是喜欢便宜，而是喜欢「占便宜」。

　　而定一个较高的价格◥，也是为了后期能有“高开低走”的余地，让消费者能享受▆更多的“优惠”。如果最开☆始就走低价，就很难再有回旋的余地了...

　　4)如果消费者是因为“低价”才购买你的产品，那就说明他并不是你的“忠实客户”。假如其他品牌打出了更低的价格，用户就△很容易被抢走。

　　而为了夺回这群◥“劣质客户”，你又需要跟对手进行价格战——进一步降ㄨ低利润空间，这明显是不划算的...

　　2.低价策略不能走?

　　读到这，也许你会问：

　　那是不是说新产品上市，就一定要走高︼价路线呢?

　　当然不是。

　　叶国富(名创优品的＠ 创始人)说过这№样一句话：

　　这个世界有三种生意↘人——第一种是低品质卖低价，这种人到处都是;第二种是高品质卖高价，成功的案例也很多;而第三种是高品质卖低价，这个就很少有人能做到【了...

　　第四种他没√说的是“骗子”...

　　且不讨论他的立场问题吧...(因为名创◆优品本身就主打低价、高品)

　　不过他的话→，也的确是有道理的。

　　正如上文所说：高价位的产品才更有取胜的可能，这是市◢场营销的普遍规律。

　　虽然我们的确能看到很多以低价取胜的品牌，但低价策略，其实并不是大部分初创品牌都¤有能力去做的，它的难★度相当大。(劣质产品我们就不去讨论了)

　　而这篇文章，我们就来具体看一下，那些成功采用低价策略的品牌(如小米，名创优品，娃哈哈，优衣库，西南航空，Costco，全联超市，沃尔玛)，它们都为什么能成功?

　　然后你就可以简单卐判断一下自己，到底有ξ没有能力走低价路线了。

　　3.1低价取胜的前●提

　　之：渠道优势

　　为什么娃々哈哈(之前)能取得这么大的成功?

　　原因很简单：因为当时它在中国的渠道资源，是其他任何品牌(包括可口可♂乐)都无法比拟的。

　　所以，娃哈哈◥采用的策略就是：一旦发现高端市场的某个产品表ζ　现不错，就立马仿造一个，然后迅速在低端市场铺货，抢占消费者心智。

　　比如下面这些：

　　以上图片均来自知乎用户@汪惟，特此感谢!

　　与之⊙类似的，还有小米——当时所有的手机Ψ厂商，基本都在走线下的渠道，而小米□是第一个所谓的“互联网手机”——抢先占领线上渠道。

　　而其他的厂商，出于对经销商利益的考虑，就无法迅↘速跟进，从而让小米狠狠收割了一大批用户。(2015年全国销量第ㄨ一)

　　当然，以渠道优势为前▓提的低价策略，其成功一般也是暂时的——当其他相对高端(或聚焦)的饮料品牌实现渠道下沉之后，娃哈哈靠模仿发财的好日子也基本到头了;而当其他品牌的手机打通线上渠道之后，小米手机也不得不主动】打广告，开线下店，并且「向高端机进军...

　　3.2低价取胜的前提

　　之：交易量大

　　那些以低价取胜的成功品牌，它们都有一个规律：相比于同行竞品，它们的交易量都非常大。

　　什么叫做“交易量大”呢?

　　总结下来，大概就以下两点：

　　1)商←品品类多：小米，名创，沃尔玛，Costco，优衣库，和娃哈哈，它们的产品线(或者说↓涉猎面)都非▅常丰富，其中Costco(一家连锁仓储量贩店)更是把加油站的业务都包揽了进来...

　　2)高频消费品多：这个没什么好说的，名创，沃尔玛，Costco，娃哈哈，这些品牌售卖的产品，很多〗都是高频消费品——消费者会经常╲购买。

　　而以上两点，也就基本保证了足够大的交易量。

　　至于为什么要追求很高的交易量?这个很简单——利薄就要多销嘛。

　　3.3低价取胜的前提

　　之：盈利模式

　　如果你看到一∞家企业，它所有产品的毛利率都非常低，甚至低到不赚钱的地步，那可⌒　能的原因只有两个：1.老板是傻子;2.它有新的盈利模式，并不主要依赖卖货来赚差价。

　　1)小米：很多人认为小米不是单靠手机来赚钱，而是“生态链”中更多的其他产品，比如小米电视，小米盒子，小米旅行■箱，小米净』化器等等...

　　其实，这些都不是小ζ米真正的核心业务...

　　不信?那我们来看看它的业务布局图吧：

　　是的，「资本」的运用，才是小米最重要的内生动力。(顺为资本，天使雷军，小米投资)

　　其次才是技术(云计算、大数据等)，服务(小米互娱，小米金融等)，产品(手机，生态链)和渠道(小米之家，有品等)。

　　当然，小米之所以能这样操作，跟CEO的※资源有很大关系——雷军以前就是天使投资人。

　　2)Costco：作为一家仓储≡量贩店，虽然Costco有非常多的SKU，但它也不是靠这些产品的价差来盈利的。

　　Costco商品的毛利率，平均只有7%，而一般的商超(包括沃尔玛)大概在15%—25%之间。另外，Costco员工的工资和福利，也远高于♂行业平均水平。

　　在∏这种情况下，扣除各项成本之后，也就没什么赚头了。

　　所以，它就需要找一个新的盈利点——收取「会员费」。(2014年，Costco净利润20亿，货品利润10亿，会员费24亿——在扣除各项成本之后，其净利润与会员费基本持平)

　　这里可以简单介绍一下它的会员制度：

　　Costco一共有两种会Ψ 员模式：55美元年费的非执行会员;110美元年▂费的执行会员。

　　其中，非执行会员除了可以进场消费，还能额外带人进去，让身边更多的人能享受低价;而执行会员每年还可享受最高750美元的返现，以及部分保险的优惠。

　　如此之多的优惠】，也就不难理解△为什么Costco会员的续费率，能达到「了惊人的90%了...

　　3)名创优品：按照叶国富自己的说法，名创优品靠的是“以量取胜”——低毛率，高销量。

　　实际上，它并没有这么单纯...

　　名创优品采用的，是“直营+加盟”的模式——既有用来“打广告”的直营店，也有真正〓用来盈利的加盟店。

　　据名创优品的官网介绍：投资人加盟名创优◥品，每店需要支付品牌使用费15万、货品保证金75万以及装修预付金，并且铺面也要自己去找。

　　这也是为什么不少人都在质疑：名创优品其实是在玩一场“金融游戏”...

　　但不管怎♀么说，这都是【它特有的模式，而不是像无印良品那样——只能直营，并且单靠售卖产品来盈利。

　　3.4低价取胜的前提

　　之：成本优势

　　沃尔玛之所以能以低价成功，其主要的优势就在于成本。

　　当时主流的大型商超，都采用“分散经营”策略——每个门店都享有自主经营◇权，可根据当地的需要，选择不同的供货商和物流∞系统。

　　而沃尔︻玛采用的，是“整体经营”策略——通过统一的协调，既增强了整体物流效率，也增强了对上游厂商的议价能力，从而大幅降低了成本。(PS，这一点跟名创优品很类似)

　　当然，小米和西南航空，也是∮典型的“成本控制专〖家”。

　　小米自然不再多说。

　　而西南航空的案例，以前也讲过——只采用单一的机型，只开通短途航线，不提供多余的服◣务，就连物料也要用最低廉、能重复使用的材质来制作等等...

　　3.5低价取胜的前提

　　之：消费观念

　　刚才提到的4点(渠道，交易量，盈利模式，成本优势)更多是企业内部的因素，而需要我们关注的，其实还有外部因素——消费观念。

　　俗话说：“一分钱一分货。”

　　然后还有：“物若不贵，人何以贵?”

　　其实，这里▓都体现出人们对高价的心理依赖——不想卐买便宜的，免得被■劣质产品给坑了;不想买便宜▲的，免得被人鄙视。

　　这就是大部分人，对大部分产品的消费观念。

　　而低价产品要想成功，就必须想』办法规避/克服①这些观念。

　　一般来说，方法有两Ψ 类：

　　1)告诉别人“为什么我的产品能这么低价”：比如小米当时就说自己因为没有线下店，没有经销商，也没有做广告，所以就省了一大笔钱——从而让更多人→相信：它虽然价格低，但品▓质还是不错的。

　　2)主张新的消费观♂念：比如台湾的全联超市，为了让更多人去购买便宜的商品，就打出“用全联省下来的钱，可以帮你做其他更有意义的事情”之类的口号。

　　这▽招在消费升级的背景下，是非常适用◎的。

　　(PS，一项关于美国消费升级的研究发现，美国中产阶级消费升级的过程中，在另↘外一些品类却有“消费降级”的现象——一些很便宜的品牌，反而更受欢迎)

　　是的，消费升级的本质，是消费「观念」的升级，而不是说要︾把产品卖得贵一点...

　　而所谓的“观念升级”，就是指消费者比以前更“清楚”，自己ζ　该在什么地方多花钱，又该在什么〗地方少花钱。

　　所以当时的全联，从一个严重老化的品牌，一下子就火了起来。

　　不过，这种“主张新观念”的方法，一般更适合早已被大众熟知的品类(比如食◥品和百货)，而不太适合比较新的品类和市场。

　　比如之前的魅族，它也试图说服人们“别把钱花在手◣机上”，而应该去做其他更“有意义”的事...(比如旅行和买游戏装备...)

　　但与全联相比，其效果就差远了◤。(真正购买它的人，大部分都是因为经济【条件不佳，而不是因为↑欣赏它的价值观)

　　其■中一个原因就是：大部分年轻人依然无法舍弃对“好手机”的执念——还没玩过瘾...

　　4.总结一下

　　综上，低价策略能够成功的前提，包括但不限于：

　　渠道优势——具有竞品几乎无法触及的渠道资源;

　　交易量大——品∩类要比竞品更多，做到薄利□多销;

　　盈利模式——不仅是依靠卖货的价差来盈利;

　　成本优势——综合成本∞要明显低于竞品;

　　消费观念——克服/规避人们对高价的心理依赖。

　　之前我们说：“低价策略，并不是大部分初创品牌都有能力去做的，它的难度相当大。”

　　而所谓←的难度，主要就体现在前四个方面。

　　作为初创品牌☆(尤其是创业〇项目)，往往是连行业的水有多深都不知道;连一个同类型单品都没做成功过;打过交道的供应商也不超过十根手指...

　　谁有竞品无法触及的渠道资源?谁能一上来就敢做比对手更多的SKU?谁能一上来就想好全新◆的盈利模式?又有谁敢→保证超低的成本?

　　这样的人的确有，但毕竟是少数※。(如果你就是，那要恭喜你了)

　　对大部分初创品牌来说，高价策略才是相对容易成功的，尤其是在资源流动速度超快的今↓天——虽然最开始会受到规模(小)的限制，但只要第一波发现⌒能赚到钱，很快就▲能做第二波、第三波...

　　如果发现不能赚钱，就立马换条路走——打得赢就打，打不赢就跑，这就是大部分企业都该采取的“游击战”。

　　而不是√先忙着贴钱抢地盘，然后再拖着质量本不高的用户去『想“该如何盈利”，最后还要想尽办法去守住这么一大块地盘...

　　稍微㊣　跑个题

　　虽然很多人都在说：“新时代商业，要避开传统的卖货思维，不要光想着通过卖◥产品来赚钱。”

　　但在我看来，越简单才越可靠。因为可★变的因素一旦变多，就必然会出现不可控的局面，如果非要用一个时髦的字来表达，那就是“熵”。

　　商业模式的创新固然是难能可贵的。不过，也正是因为难，所以才可贵——它不是大部分企业的首选目标。(花点时间的商业模式固然是非ξ常棒，但其他花店是没有资源能去效仿的)

　　大部分企业熟悉的，其实只有自家的产〓品，那就直接去做好产品本身的价值交换就行了。(当然，如果突然有好想法或机会，也值得一试吧)

　　传奇的ㄨ商业故事人人都爱听、都爱讲，但传奇之所以是传奇，就是因为它概率小——把本来不该成功的事做成☉功了，就成∮了传奇。(比如小米，它的成功之道，是不具有普遍参考意义的。因为它的产品主要不是用来盈利，而是用来布局和估值，一般人玩不起)

　　说到这，我突然想起前几年Ψ看到的一篇文章，说一◥个开火锅店的，宣称以后在他家吃火锅全都免费——他不靠卖火∴锅来挣钱，而是靠“社区”或者“粉丝”什么的...

　　不知道当时海底捞看到这个消息后有没有慌，也不知道那家火锅店现在怎么样了...